TCL（0542）兼并现象研究报告（二）-商学院-中国创业投资网

TCL（0542）兼并现象研究报告（二）
zt.wineast.com 发布时间：2001-11-20 15:27:10
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TCL（兼并）成功的原因探讨
1．改革开放为荣并提供了大环境在计划经济体制下，企业产权并不成为商品。企业结构的调整是通过国家的关、停、并、转等方式来实现。各地区、行业也是靠掌握企业来实现其经济管理职能，因此，跨地区、跨行业的企业重组或资产重组是不可能进行的。当然也更没有外资企业供我们兼并。改革开放以后，随着经济管理方式的变化、国内企业自主权的扩大、非国有经济成份和外资企业的出现、资源市场范围的不断扩大，企业产权成为商品。特别是随着国有企业经营者观念的进步和国有企业实力的增长，这种兼并才得以实现。改革开放为国企注入了活力。
2. 地方政府给予了大力支持兼并需要实力。企业实力的发展离不开政府的支持。在TCL身上体现得尤为突出。政府一直强调扶持实业的政策，为企业发展创造了良好的外部环境：一是税后利润基本留在企业作扩大再生产用，大大加快了企业的资本积累；二是在地方资源如工业用地、贷款规模、水电供应等方面的配置上予以支持；三是实行“一个外向型，两个不限”的政策，在大型外企纷纷在惠州落户，为当地企业学习外企的先进技术和管理经验，创造了条件。实行所有权与经营权相分离，提倡在企业经营管理中建立“老板机制”，授予经营者高度的自主权，对企业的具体经营过程和经营方式完全放手，让经营者按企业的自身发展要求去运作，政府则主要监管国有资产及其增值。通过“国有属性，老板机制”和推动企业集团化，起用、培养和造就了一批年轻有为、具开拓精神、有国际化意识、敢于承担风险的企业家。以名牌为纽带推动企业集团化建设；指导企业健康发展。这些大企业，不仅可以充分发挥规模效益，更可以带动一批相关企业的发展。兼并的环境也离不开政府的支持。特别是此次对陆氏公司的兼并是有一定风险的，资产又不在惠州本地。市主要领导在认真调查分析后，明确给予大力支持，并解决了兼并过程中的许多实际问题，使得兼并顺利实施。这种政策对推动企业发展、兼并，无疑是有很大帮助和支持的。
3．企业家特有的素质在兼并中起着决定性的作用,成功的关键在于TCL集团有一支以李东生为首的企业家队伍。在市场经济条件下，企业家是经济发展的带头人，支配着各种经济资源，其根本作用在于创新或实现新的组合，简而言之，企业家首先要具备强烈的创新意识和能力。其二，企业家对经济生活要有高度敏感度。在激烈的市场竞争中，市场机遇稍纵即逝，一个成功的企业家往往具备一般人所不具有的对经济生活的特殊的敏感度，他们善于从细微的商情信息中抓住别人尚未觉察的潜在盈利机会，并充分加以利用。同时也凭着这种灵敏的触觉，迅速准确地捕捉信息，超前决策，及时调整自己的经营决策。其三，企业家对企业发展有着永不满足的追求。在市场经济条件下，企业家可被称为人格化的资本，其本能就是实现利润的最大化和资金的最大增值。衡量一个企业家是否成功的主要标准当数企业的经济效益。正是这种追逐资本增值的永不满足的经济冲动，使企业迅速发展起来。其四，有极调换的综合素质。企业家在企业中所处的独特地位、所起的举足轻重的领导作用决定了其必须具有极高的综合素质，既要有丰富的知识经验和极高的才干，又要有良好的职业道德和气质。尤其是，作为一个企业家，具有驾驭全局的组织领导能力和管理水平，多谋善断的科学决策能力，机敏应变能力、知人善用、任人唯贤的人才选拔和利用能力，掌握现代科学知识和专业技术能力等，对于其带领一个企业不断获取成功都是至关重要的。总之，一个成功的企业家至少必须具有以上素质。而李东生等TCL的经营者在开拓TCL。事业中已表现出上述的企业家素质，为兼并的成功奠定了基础。在80年代的第一阶段，依靠企业家善于把握时机、超前运作和敢闯敢拼的创业精神，领先企业的自身积累和政策支持，到1989年已达到年产值1．5亿元的规模，初步尝到了规模经营的甜头。从90年代开始，在经营理念上更进一步：产品经营方面，树立品牌为本的指导思想；化大力气、下大本钱建设营销网络；大胆尝试资本经营，通过资本的积聚来超越积累过程。特别在资本经营上鞭先一着。在多数企业还局限于产品经营时，己跳出这个圈子，通过合资、合作、联营、上市、兼并等各种形式，将产品经营与资本经营有机地结合起来“统筹经营”，大大地超越了同行的许多企业。资本经营正是经营者大显身手的领域。树立人本思想，注重企业文化建设。在发展过程中，逐步摸索出自己的企业文化：以中国优秀的传统思想文化为基础，大力吸收西方现代科学的观念来规范、组织、运行企业，既培育科学化、制度化的竞争机制，又强调员工对企业的责任感，归属感和团队精神。
4．兼并过程中十分注重品牌的运用由于所经营的产品是技术发展已很成熟的通用产品，导致在产品质量、生产技术、品种款式等方面，任何企业都很难保持以形垄断。因此，激烈的竞争主要体现在市场的竞争上。而市场竞争中最具长期效应的莫于过“品牌”。TCL集团在实践中感到，如果只有生产权而没有供销权，就只能给外资打工，赚取可怜的加工费。因此，利用外资的原则是：利用外资而不为外资利用，主导产品企业保持控股经营权，保有企业自己的品牌，从而创立了一条“利用外资，创我名牌”的成功之路。TCL集团在彩电起步时与香港长城电子集团的合作，就是以自己品牌的优势，利用“对方公司的技术、生产经验、资金和海外市场，从而迅速在全国实现了良己的经营目标。兼并陆氏彩电项目的实现，更是成功运用品牌策略的典范。此举开创了国有企业靠品牌兼并港资企业的先河。公司还最早引入“CI”（企业形象识别推广）观念，制定CI政策，制作CI手册，在集团内推广，效果明显。公司着重于全国范围内扩大品牌的知名度，各地分公司根据自己实际情况，做地区性广告，并在各中心城市的各大商场设专柜，派专销售人员。同时，参与社区活动。值得一提的是，这种兼并活动本身，很容易为海内外传媒所关注和炒作，因而成为一种特殊的广告，对品牌的推广极有帮助。
5. 以市场为导向的强有力销售机制TCL集团从被动的以产定销售和以销售定产的销售观念中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场。结合其市场区域网络的逐步推广营造，建立健全了自己的营销网络。这些分布在全国50多个主要城市的销售网点，高效有序地运转。它们在直接完成产品营销的同时，不断扩充二、三级网点、进行了大量的商情收集和分析工作，及时向集团汇总和提出建议。取得了三年实现全国销量第三的好成绩。这一网络的建成对于TCL品牌的推广、推动公司实力的高速增长，有着巨大的意义。它与公司的品牌一起成为公司的巨大财富。兼并陆氏的彩电项目之所以成功，关键就在于这个网络。有了这个网络，就有了与外资争夺中国彩电市场的雄厚资本。在实现对陆氏彩电项目的兼并后，充分利用并大力扩充了海外销售网络，使整个网络又有了质的飞跃。为充分发挥网络的作用。创造性地推出“有计划的市场推广”。首先，有目的地收集市场集息、做好市场的细分和定位工作，把用户、竞争对手、价格性能比和技术等因素的信息反复筛选、比较，制定产品政策；其次，制订周密的推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销售方法、产品配置和目标销售额等各方面，打有准备之仗；最后，配合品牌和服务的推广，实行总体推广战略。特别是，TCL集团对产品战略研究及时、准确，为销售机制的发挥提供了条件。九十年以来，国内彩电市场已进入买方市场，企业之间竞争激烈，生产厂家经营困难，纷纷与外资合作。有的企业因此丧失自己的品牌，成了外企进入中国市场的跳板，而TCL的合作却能后来居上，大获成功，其原因之一就是得益于正确的产品战略。作为长期经营电子产品的TCL公司，充分发挥自己在市场网络方面的经验和情报能力，做了大量细致的市场调查。市场上中小屏幕向大屏幕发生结构性变化这个机遇被他们敏锐发现并紧紧抓住。他们发现，彩电大屏幕化是电视产业发展的必然趋势。当时，国内虽然有些厂家跟在日本后面亦步亦趋，但质量和价格性能比均不如人意。因此TCL根据国内实际情况，没有在普通屏幕机型上做恶性竞争，而是选择了28、29英寸大屏幕彩电为主要品种；大胆地取消了国内无用的零部件和功能，大幅度地降低了成本；同时将国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控等零部件作为技术主攻方向。结果一炮打响，在国内同行中名列榜首，超过了国外品牌的市场占有率。
6. 注重紧密关联资本的有效兼并，并倡导双赢模式此次兼并的资本，都是与现有资本紧密关联的资本。这种兼并的优点是：第一、平时过往从密，业务相对熟悉，比较容易掌握；第二、现有的经营管理经验比较容易移植，企业文化融合相对容易；第三、有经验的经营管理人才比较易物色、挖掘和鉴定；第四、准备充分，组织严密，经济效益明显、直接；第五、资本生存链的延长对现有资本功能的完善和企业的稳定较为有利。这种兼并的意义在于：延长作业链，拓展生存空间，减少上下游业务关联方失误的风险，加强了企业的竞争力。相反，那种“大杂烩”式的兼并只会增加企业内部的离心和杂乱无章，这已为国内外的大量事实所证明。强强合作的双赢模式是这次兼并得以顺利进行的重要因素。因为第一，双赢模式使双方皆有利可图，都成为赢家，这就构成了顺利合作的最根本的基础，第二，双赢模式下，双方均自愿高效率地完成以尽快实现预期的效益。第三，这种模式在兼并后，由于双方力量均较强，比较容易尽快获得利润。第四，这种模式下，兼并的成本比较低，包袱少。相反，在目前强弱兼并中，会涉及到令人头痛的债权债务、产权条块归属、被兼并企业人员的安排、离退休人员的生活保障等体制障碍、内部人障碍、税制障碍、金融障碍、人事制度障碍以及其它非经济障碍，以前，一些著名的国有大企业在行政干预下的兼并，虽然在短时间内资产总规模有很大扩大，但受制于上述障碍，背上甩不掉包袱，效益日趋低下而被施跨。
7．精心筹划，组织得当第一，基于企业自身需求和基于市场行为的兼并，可以带来高效率。1996年初，TCL抓住香港长城电子集团转让其大股权的有利时机，主动和他们接触商谈股权收购事宜，谈判一度取得顺利。但是，后来有外商半路杀出，以高出TcL报价15％的筹码竞争，谈判陷入僵局，然而，TCL另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对象。于是，TCL马上跟进，双方一拍即合，仅用2个月的时间，就与陆氏成功合作。今年对美乐的兼并与类似于陆氏，谈判之前，已有一外企与美乐草签协议，但TCL基于对彩电市场的充分分析及美乐集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。基于需求、自觉自愿、目的明确、准备充分，是TCL（兼并）现象的成功原因之一。第二，低成本，高效益，对陆氏的兼并上，直接经济效益是一年后即盈利1.2亿元。相关效益上，TCL兼并陆氏的彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注入1.5亿港元的资金，占60％的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的2.5亿港元资产。以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。对美乐集团的合作，也是高效的典型。TCL注入6000万元货币资金，盘活了“美乐”公司原有的存量资产，并且进行统一销售政策、统一机芯、统一计划调度，提高了现代化企业的协作生产水平。第三，兼并的后工序处理得当。对陆氏兼并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈得显著。（未完待续）
作者:王海平刘峰

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